بشرى جبر تتحدث في “مركز الحوار العربي” بواشنطن، عن خلاصة بحث ميداني حول واقع القيادات الشابة العربية:

“هناك حاجة ملحة في واقعنا العربى لبزوغ مفهوم جديد للقيادة يرتكز على مبدأ تداول السلطة والمشاركة المجتمعية والشعبية من أجل تحقيق التنمية بمعناها الحقيقى”

في ندوة أقامها “مركز الحوار العربي” بواشنطن، تحدثت الأستاذة بشرى جبر، المسؤولة في مركز برامج الاتصال بجامعة جونز هوبكنز، عن خلاصة بحث ميداني قامت به بالتعاون مع “هيئة إنقاذ الطفولة”.

وقد صدرت نتيجة البحث الميداني بشكل كتاب قام بكتابة مقدمته وتوثيق وتصنيف وتحرير حالات الدراسة للقيادات الصاعدة لعرضها بصورتها النهائية فريق عمل يتكون من هند إبراهيم ورجائى موسى وسماح سعيد من مصر، وكمال شيا من لبنان، وأمل العواودة من الأردن، وبشرى جبر من جامعة جونز هوبكنز. وتولت ُكلاً من بشرى جبر وكارول أندروود من جامعة جونز هوبكنز تطوير الإطار النظرى للمشروع والأدوات البحثية، كما قامتا بالأشتراك مع مارسيلا تابيا فى تحليل المعلومات وكتابة تقرير نتائج البحث الميدانى مع مراجعة لأدبيات علم القيادة. كما تولت نولة درويش ترجمة تقرير تحليل نتائج البحث الميدانى الى اللغة العربية. وقد أشرف وتابع مسيرة هذا المشروع منذ مرحلة تطوير الأطار المفاهيمى وحتى تنفيذ العمل الميدانى، الدكتور عطاالله كتاب – المدير الإقليمى لهيئة إنقاذ الطفولة. وشمل البحث نماذج قيادية من أربع بلدان عربية هي: الأردن، فلسطين، لبنان ومصـــر.

وجاء في مقدمة البحث:

“لا يمكن إحداث تنمية حقيقية في عالمنا العربى دون إمتلاك وعى نقدى لتراثنا الثقافى ولممارساتنا اليومية على الصعيد المجتمعى والفردي، فعملية التنمية رهن بهذا الوعى وهو شرطها الأساسى. ومن ضمن المفاهيم التى يجب تناولها بوعى نقدى مفهوم القيادة، فهذا المفهوم في تراثنا العربى يتماهى مع مفهوم الزعامة أو الكاريزما، والزعيم الأوحد، والمنقذ الذى لا يبارى أو لا يقبل المناقشة، فهو، أى القائد، يقف على رأس الدولة التى تقف على رأس المجتمع الذى يقف على رأس العائلة .. وهكذا في نظام تراتبى /أبوى.

وتصبح عملية المشاركة غائبة تماما، بل في حالة حدوثها تعنى التنازل عن السلطة، أو زعزعة لها، فالشكل التقليدى للقيادة يستند إلى ممارسات سلطوية يستبعد أية مبادرات فردية أو إبداعات متحررة خارج سياقه السلطوي, وذلك في محاولة للحفاظ على نفس الهياكل الاجتماعية وعلاقات الإنتاج السائدة التى تكرس التهميش والانفراد بالسلطة، وفى هذا السياق الجامد ينظر إلى الناس باعتبارهم أدوات تنفيذ لسياسات مقررة مسبقا وبمعزل عنهم، وبالتالى تظهر ردود أفعال الأفراد في عدم الثقة إزاء القيادة التقليدية، وأيضا اللامبالاة والانصراف عن الشأن العام والتمركز حول المصالح الضيقة والمحدودة للفرد.

ويتم إعادة انتاج القيادات التسلطية فى جميع مستويات الحياة؛ الأسرة، المجتمع، المدرسة، العمل الأهلى، … الخ. ومن هنا يتبين لنا أن هناك حاجة ملحة في واقعنا العربى لبزوغ مفهوم جديد للقيادة يرتكز على مبدأ تداول السلطة والمشاركة المجتمعية والشعبية من أجل تحقيق التنمية بمعناها الحقيقى، أى التى تتيح للناس تفعيل أدوارهم وتمكينهم من بناء قدراتهم وتوظيفها فى تطوير مجتمعاتهم، فنحن في حاجة إلى صياغة رؤى بديلة لواقعنا العربى، هذه الرؤى يمكن تحقيقها عبر التواصل الحقيقى والديمقراطي مع كافة فئات المجتمع دون تمييز أو استبعاد طرف من المشاركة لأى سبب كان. ومن أكثر الفئات التى لابد من تعزيز مشاركتها بالطبع, هى الفئات التى تم استبعادها بشكل متواتر ضمن منهجية القيادات التقليدية، وهم الفقراء, على وجه العموم, والشباب والنساء, على وجه الخصوص, على الرغم من امتلاكهم قدرات غير محدودة تمكنهم من استيعاب دورهم في تطوير مجتمعاتهم المحلية، وصياغة مفاهيم جديدة تناسب حلمهم بالعدالة والتنمية وتكافؤ الفرص ومن ثم إعادة ثقتهم بأنفسهم وبأوطانهم وإنهاء حالة الغربة التى يعيشها الشباب فى مختلف البلدان العربية، وهذا ما يمكن قراءته في الحالات التى سيتم عرضها في هذا الكتاب. هذه النماذج تؤكد لنا من جديد قدراتنا على مواصلة حلمنا الجماعى ببزوغ إرادات حرة تستجيب لتطلعات الناس في مستقبل لا يبخل عليهم بتحقيق حلمهم في التنمية والعدالة”.

تحليل لحالات الدراسة

وقد عرضت الأستاذة بشرى جبر ما جاء في البحث من تحليل لحالات الدراسة، فأشارت إلى أن أغلب النظريات المتعلقة بالقيادة ما زالت تعتبر أن السلطة تتم بطريقة رأسية؛ وعلى الرغم من أن هذا التصور يظل صحيحا على المستوى المركزي في معظم بلدان الشرق الأوسط وشمال إفريقيا، إلا أن الواقع يشير إلى أن السلطة تتخذ أشكالا أفقية ومتفرقة على المستويات المحلية. وعندما يبدأ بروز قيادات لا تنتمي إلى بنى السلطة القائمة – أو قيادات اختارت مقاربات أكثر ديمقراطية في ممارسة القيادة حتى وإن كانت تنتمي إلى الوضع القائم – يصبح حتميا ظهور أشكال من المقاومة، وإلى جانب ذلك، لا تملك هذه القيادات الجديدة قدرة الوصول إلى بنى السلطة؛ مما لا يسمح لها بالاعتماد على القوة، أو التهديد باستعمال القوة، للحفاظ على مواقعها. وبالتالي، يصبح الحصول على المشروعية أمرا جوهريا بالنسبة لها. وهو ما يثير أهمية إجراء البحوث لإدراك التغيير – ولو كان بطيئاً – الذي يطرأ على أسس القيادة اليوم؛ وللتعرّف على الهياكل الاجتماعية التي تساهم في توسيع قاعدة القيادة؛ وتفهم كيف تقوم القيادات الجديدة بإرساء المشروعية، وحل الصراعات؛ والقبض على تبعات هذه التغييرات على التنمية الاجتماعية.

تأتي هذه الدراسة لبحث بعض القضايا المتعلقة بالموضوع في إطار مبادرة القيادة الصاعدة في منطقة الشرق الأوسط؛ وهي مبادرة تستهدف “تقديم نماذج للأدوار الإيجابية التي تلعبها قيادات التغيير الاجتماعي، وكيفية بناء الثقة العامة، ودعم قيادات مسئولة ومستجيبة لجمهورها، وتعرّف الاستراتيجيات الناجحة لدعم تطور القدرات القيادية”. لقد قام الباحثون المحليون – الذين شاركوا في كل مراحل هذه الدراسة – باستنباط أسماء القيادات الجديدة في كل من مصر، والأردن، ولبنان، وفلسطين، من خلال مقاربة مبنية على المشاركة؛ وكانوا يستهدفون بصفة خاصة تعرّف ما يلي:

1. تحديد العوامل والشروط الاجتماعية والمحلية التي تسهل بروز القيادات الجديدة في سياقات مختلفة.

2. تحديد المهارات والصفات التي تمتلكها القيادات الجديدة من منظور أعضاء المجتمع المحلي.

مفاهيم مجتمعية جديدة

كذلك عرضت السيدة جبر ما جاء في البحث من ضرورة وجود مفاهيم مجتمعية جديدة أو مفاهيم يعاد صياغتها:

إن الانتقال من مفهوم “السلطة على” إلى “السلطة مع” الذي ميّز تطلعات القيادات الجديدة، تطلب مراجعة المفاهيم والقيم الموجودة، وإعادة صياغتها، أو خلق قيم ومفاهيم جديدة. فهذا الانتقال يتضمن – في الواقع – التوجه نحو “بناء القدرات المجتمعية”؛ وهو أمر لا يخلو – في حد ذاته – من القيم، أو من الذاتية؛ حيث يتضمن توقعات لبروز قيم، ونماذج، ومواصفات مرجوة. ويحتوي الجسم الأساسي للتوجه الجماعي على قيم مثل: الإنصاف بين الجنسين، والديمقراطية، والمشاركة المجتمعية، والتعاون، والرقابة المجتمعية، والمسئولية الاجتماعية، والاهتمام بالبيئة.

لقد أشارت قيادة لبنانية إلى أهمية تفعيل دور النساء داخل الأسرة، وداخل مجتمعاتهن: “ما زالت هناك مفاهيم سيئة تفرضها التقاليد القديمة”، ومؤكدة على أنه “لا يمكن نبذها، بل تغييرها تدريجيا للأفضل”. لقد سعت عديد من القيادات الفردية والمؤسسية إلى تغيير نظرة مجتمعاتها للنساء، من خلال القيام بأنشطة تنهض بمشاركة النساء في الحياة الإنتاجية، وبقدرتهن على الحصول على التعليم والتدريب، وبالوعي بحقوق النساء. كما أكدت القيادات الجديدة – الفردية والمؤسسية – على أهمية “تمكين” النساء، والمجتمعات بصفة عامة، على مستوى القواعد الجماهيرية. وتسمح نظرة متفحصة لخطاب هؤلاء حول “التمكين” باكتشاف القيم الكامنة بداخله، والتي تتضمن: العدالة الاجتماعية والمساواة، وبالتالي الاعتراف بحق الناس في المشاركة في خلق عملية مستدامة للتغير الاجتماعي. وينعكس ذلك في حلم إحدى القيادات الفلسطينية الشابة في “إلغاء توريث الوظائف، أي مثلما يصبح نجل الوزير الحالي هو وزير المستقبل”؛ وتقول: “من حق القواعد الوصول إلى المناصب العليا لو كانوا يمتلكون المؤهلات لهذا”، كما تقترح “مقاومة الفساد، واغتنام الفرص، والتأكد من أن الكفاءة فقط هي معيار الحصول على هذه الوظائف”؛ وتخلص إلى أن “تعزيز قدرات القواعد أحد الوسائل لخلق مجموعات الضغط من أجل النضال ضد الخصائص السلبية الموجودة في مجتمعنا”. كما قامت قيادة شابة أخرى في فلسطين بتعبئة الناس على مستوى القواعد الجماهيرية، ونجحت في حملتها هذه للضغط على السلطات من أجل تحويل مقلب نفايات إلى حديقة عامة. وهكذا عكس تحرك هذا الشاب قلق المجتمع على البيئة، كما ساعد في الوقت نفسه على تحقيق حق الناس في المشاركة في صنع القرارات التي تتعلق بهم مباشرة.

وصف للقيادات الصاعدة

يمكن القول أن القيادة عبارة عن خاصية في حالة بروز على السطح؛ إذ يتم بناء (وليس تقرير) القيادة اجتماعيا من خلال العلاقات أو الشبكات الاجتماعية، التي تمثل منطقة التخوم بين الوكالة الإنسانية[1] والهيكل الاجتماعي. ويرى دراث أن نظرية القيادة الشخصية محدودة، ويقترح إطار اتصالي للقيادة[2]. من هذا المنظور، لا تعتبر القيادة سمة أو صفة موجودة مسبقا، بل عملية تطور تتم خلال الوقت، وفي إطار البيئة المحيطة، سواء تعلق ذلك بمجموعة أو فريق من الناس، أو منظمة، أو أمة، أو ثقافة ما. والواقع، أن تحليلنا لقصص القيادات الجديدة تؤكد أن القيادة تتشكل اجتماعيا، وأن القيادات، باعتبارهم أفراداً عبارة عن علاقات متداخلة تطوروا ليصبحوا أشكالاً متنوعة من الأشخاص الأفراد من خلال معارفهم، واتصالاتهم، والعلاقات المتبادلة، واللغة، والأعمال المشتركة، والخلق المشترك للمعرفة.[3]

لقد رأينا تأثير العلاقات المبكرة المتبادلة، وعمليات التنشئة، والعوامل الاجتماعية والمجتمعية، في بروز القيادات الجديدة. كما مثل تشكيل الشبكات عاملا أساسيا في هذا المجال. فقد اعتمدت هذه القيادات الشابة على الشبكات الموجودة، أو على تشكيل شبكات جديدة من أجل تحقيق التطلعات الجماعية. وفي هذا الإطار، شاركت إحدى القيادات الفلسطينية بنشاط في الأنشطة المدرسية، بدءا بالأنشطة الترفيهية، مرورا بالأنشطة الاجتماعية والثقافية، وصولا إلى الأنشطة السياسية؛ مما سمح لهذا القائد بتطوير شبكة عريضة وراسخة من العلاقات الاجتماعية التي ساعدته في أداء أدوار اجتماعية وسياسية. وقد اكتسبت القيادات الجديدة مهاراتها في الأطر الاجتماعية والثقافية الخاصة بها؛ فعلى سبيل المثال، طورت بعض القيادات مهاراتها القيادية في إطار عملها (مدفوع الأجر)؛ بينما طورت وجوه أخرى هذه المهارات في إطار عمل تطوعي، أو مزيج من الشكلين. فقد أشارت قائدة شابة إلى أنها “اكتسبت المهارات التي تؤهلها للقيادة بطريقة طبيعية، من خلال عملها كمديرة لمصنع حياكة، وخدمتها في عدد من الجمعيات”. وقد انغمست أغلبية القيادات محل البحث في عمليات من التفكير النقدي، سمحت لها بتحليل جذور المشكلات الاجتماعية، وتحديد أساليب العمل الممكنة للتصدي لهذه المشكلات بطريقة جماعية، وحلها. وبالتالي، لم تتأثر هذه القيادات بالثقافة فقط، بل سعت إلى تأثير السياقات الثقافية والاجتماعية من خلال إعادة صياغة أو خلق قيم جديدة لخدمة المجتمع.

وعلى الرغم من الخبرات المهمة المتوافرة لدى هذه القيادات، أكدت عديد منها أنها غارقة في عملية تعلم مستمر لتصبح قيادات أفضل. وتفيد كل الاستجابات أن هذا معناه الاستماع إلى الآخرين، والتعلم منهم، واكتساب مهارات ومعلومات جديدة. بعض القيادات المستجوبة تنظر إلى نفسها باعتبارها ما زالت في مرحلة الصيرورة نحو القيادة، نظرا لمستوى الكفاءة التي تتطلبها كلمة “قيادة”[4]. إن الإشارة إلى عملية التعلم التي تعيشها هذه القيادات، إضافة إلى غاياتها النهائية في إحداث التغيير في مجتمعاتها بطريقة المشاركة الجماعية، اعتراف ضمني بأن القيادة ليست منتجاً جاهزاً، أو مجموعة من المميزات والصفات المكتسبة مسبقا، بل هي عملية جدلية من التفكير والتأمل والفعل، يتم صياغتها اجتماعيا من خلال العلاقات. إن هذا المنظور للقيادة باعتبارها عملية مستمرة – يتم بناؤها من خلال تفاعل التشكيل النفسي والثقافي للفرد – هو الذي يضفي المعنى الحقيقي والكامل لمهارات القيادة.

وتؤكد النتائج التي توصلنا إليها مدى ارتباط القيادة بالعلاقات والارتباطات؛ وتعرّف القيادات نفسها – كما يعرّفها الآخرون – أولا وأخيرا على أساس نوعية العلاقات التي تقيمها مع مجتمعاتها المحيطة. وبالتالي، فإن أكثر الصفات والمهارات ترددا في استجابات المبحوثين تقع في هذا المحور، بغض النظر عن البلد.

المهارات

تنقسم المهارات المتعلقة بعقد العلاقات إلى شقين: فمن ناحية، أشار عديد من المبحوثين إلى أن القيادة “الجيدة” لديها “القدرة على إقناع الآخرين أو التأثير عليهم”. ومن جهة أخرى، أكد أغلبية المشاركين في الدراسة على أهمية “القيادة الجماعية”، والمشاركة في اتخاذ القرارات وعملية تحديد الأهداف، والديمقراطية، والقيادة المتكافئة. ولا يتناقض هذان الشكلان من المهارات، بل على العكس؛ فالقيادة الجيدة تعرف متى وكيف تقنع الآخرين، ومتى وكيف تشجع الحوار والمشاركة. ولكن، في حين تبدو القدرة على الإقناع مهارة تكتيكية، ظهرت المشاركة والديمقراطية والحوار باعتبارهم أبعاداً أساسية في الكفاءة القيادية. وبالتالي، تبرز مهارات الاتصال، والاستماع، والقدرة على بدء الحوار، كمهارات قيادية جوهرية. كما ركزت كل من القيادات الجديدة، والذين يعملون معهم، على أهمية قدرة القيادة على التشبيك، وعقد التحالفات الاستراتيجية، وتعبئة الموارد، وتشكيل جماعات الضغط. كما اعتبرت القدرة على العمل الجماعي، ومنح الصلاحيات، مهارات أساسية للقيادة؛ وهي مرتبطة بأسلوب القيادة الديمقراطية؛ بينما ترتبط مهارة القيادة في التفاوض بقدرتها على إقناع الآخرين والتأثير عليهم. كما أشارت عدة استجابات إلى المهارات المتعلقة بحل الصراعات، والقدرة على التعامل باحترام مع المعارضة. وأضاف بعض أفراد المجتمع القدرة على الحصول على المعلومات من مصادر متنوعة.

الصفات

تضمنت استجابات أفراد المجتمع مجموعتين من الصفات القيادية في مجال عقد العلاقات: ارتبطت الصفة الأولى بالجانب العاطفي للقيادة، أي بارتباط القيادة بالمجتمع؛ بينما ركزت الأخرى على خطوات أكثر عملية. فعلى المستوى العاطفي، كان أكبر تكرار في الاستجابات لصفة المصداقية[5]؛ إذ ترى الاستجابات أن القيادة التي تحظى بالمصداقية تحظى أيضا بقبول وحب الناس. كما ينظر إلى القيادات الجديدة باعتبارها وجوه ذات سحر وشعبية؛ فهي تتعامل مع الناس “بطريقة إنسانية”، فيها “حرارة” و”ود”؛ وهي وجوه أصيلة، وصادقة، وفي الوقت نفسه تتسم بالتواضع؛ كما أشاد البعض بالصبر والتسامح الذي تتحلى بهما القيادات الجديدة.

ويقدر الناس تقديرا عاليا سمات التفاني، والإخلاص، والاجتهاد؛ وهي صفات تتكرر كثيرا في استجابات المشاركين وتمثل نوعاً من التقاطع بين الجانب العاطفي والجوانب العملية الأخرى. وتركز بعض القيادات الشابة – في المستوى العاطفي – على حبها لمواطنيها، وتقديرها للجهود المتفانية التي يبذلها هؤلاء من أجل المساهمة في التغيير المجتمعي والاجتماعي. وتترجم صفات مثل التفاني، والإخلاص على المستوى العملي إلى وصف بعض القيادات بأنها “تصبو إلى الكمال دون أن يؤدي هذا إلى تكبرها على الآخرين”[6]. كما تضمنت صفات القيادات، مساعدة الآخرين والاهتمام بتلبية احتياجات الناس؛ وركزت الاستجابات على “الوكالة الإنسانية” للقيادات، وخاصة “قدرتها على اتخاذ تدابير مقصودة لتحقيق غاية مرئية بطريقة واضحة وواعية”[7]. ووصفت القيادات باعتبارها موجهة نحو الفعل وإحداث التغيير، أي أن القيادات عبارة عن أشخاص قادرين على “تحويل الأحلام إلى حقيقة”؛ ويتم إدراك هذه القيادات كأشخاص عمليين وواقعيين قادرين على “تحويل الأفكار، والنظريات، والمبادئ، إلى إنجازات”؛ وهم مندرجون بنشاط في قضايا مجتمعهم، ويسعون إلى تحقيق “أهداف جماعية” لأنهم – اتساقا مع تركيزهم على بناء قدرات مجتمعاتهم – متجهون نحو المجتمع.

الفعل

اتساقا مع تركيز المستجيبين على الوكالة الإنسانية للقيادات، كانت أهم المهارات والصفات التي احتلت الصف الثاني متعلقة بمحور الفعل.

المهارات

يتم النظر إلى القيادات الجديدة على أنها تمتلك مهارات إدارية جيدة؛ مع التركيز على المهارات التنظيمية، والتخطيطية، والتقييمية؛ كما أن هذه القيادات قادرة على تيسير الإجراءات القانونية والرسمية المعقدة؛ وينظر إلى بعضها كخبراء في تدبير التمويل؛ كما تمت الإشارة إلى المهارات المتعلقة بالكتابة.

الصفات

أهم الصفات التي برزت في هذا المحور تعلقت بقدرة القيادات على التفاعل، أي امتلاك المبادرة، واتخاذ المبادرة؛ كما ركزت الاستجابات على المثابرة، وقوة الطباع؛ وهي صفات ساعدت هذه القيادات على المضي في تحقيق الأهداف الجماعية على الرغم من العقبات الهائلة.

المعرفة

ركزت عديد من الحالات على قدرة القيادات الجديدة على تحليل المشكلات والقضايا بهدف تلبية الاحتياجات (الحقيقية) للناس. كما أشار البعض إلى قدرة القيادات على إجراء المسوح، والبحوث الميدانية، والتقييم، الخ. وتفيد عديد من القيادات إلى “قدرتها على تعزيز قدرة الآخرين على التعلم” (باستعمال كلمات لورنتزن). وهذا ما يعكسه مثالان لقيادات فلسطينية سعت إلى تطوير قدرة المجتمع المحلي على تحليل المشكلات وحلها. ويقول لنا المشاركون في البحث أن القيادات تمتلك المعرفة والمهارات اللازمة لتدريب الآخرين؛ كما جاءت إشارات إلى قدرتها على تقييم عملها باستمرار. وقد أفاد عدد من القيادات بقدرتها وتفتحها للتعلم المستمر من الآخرين ومن الخبرة العملية.

وتمثلت بعض الصفات المرتبطة بهذا المحور في “الذكاء” أو “النبوغ/التفرد”؛ كما ينظر إلى القيادات بأنها حسنة الإطلاع والمعرفة، و”تواقة إلى التعلم”.

الإدراك

هذا المحور أساسي؛ فهو مكمل للمهارات والصفات المتعلقة بالقيادات الجديدة في المحاور الأخرى؛ وتتمثل أهم مميزات القيادات هنا في نظرتها الإيجابية للحياة، وفي قناعتها بأن التغيير الجماعي أمر ممكن. فيقال لنا عن قيادة لبنانية بأنها “..كفيفة، لكن نظرتها للأمور إيجابية”. كما توصف قيادة أخرى من لبنان بأنها “مقتنعة بأن هناك حل لكل مشكلة، وأن الصعوبات التي واجهتها عبارة عن تحديات ينبغي التغلب عليها”. ولا تنظر القيادات الجديدة إلى الناس باعتبارهم “أشياء سلبية”، أو “أوعية لتلقي المعرفة”، بل تنظر إلى نفسها وإلى الآخرين باعتبارهم فاعلين نشطين من أجل التغيير.

الكينونة

ينظر الناس إلى القيادات الجديدة باعتبارها:

– مدفوعة برؤية/غاية/حلم جماعي.

– تتسم بالنزاهة.

– قادرة على انتهاز الفرص رغم الصعوبات.

لا يقابل هذه الصفات المتعلقة بالكينونة مهارات خاصة؛ غير أنها تتداخل مع مهارات وصفات برزت في المحاور الأخرى؛ فامتلاك هذه القيادات لرؤية جماعية، والعمل بنزاهة في اتجاه تحقيق هذا الحلم، من شأنه أن يضفي عليها القدرة على انتهاز الفرص، وتبني التدابير المقصودة من أجل الوصول إلى غايات محددة بطريقة واعية، على الرغم من كل العقبات والصعوبات.

v النتائج والتوصيات

يشير تحليل الحالات السابقة إلى بروز حاجة ملحة لإعادة تعريف مفهوم القيادة، والنهوض بالتعريف الجديد حتى يتحول إلى قيمة اجتماعية جديدة. فقد ارتبط – وتأثر – مفهوم القيادة طويلا بالسلطة التقليدية (الأبوية)؛ وهو ما أدى إلى تهميش قطاعات حيوية من المجتمع، خاصة النساء والشباب، ولكن أيضا الذين يمتلكون موارد محدودة. ومن أجل الاستفادة من إمكانات هذه المجموعات الجديدة في تنمية مجتمعاتهم، ينبغي النظر إلى القيادة باعتبارها نشاطاً فضلا عن كونها موقع للسلطة، أو توافر مجموعة من الصفات. ويشير هايفتز في مؤلفه “قيادة بلا أجوبة سهلة”[8]:

لقد تم إقتران القيادة بالسلطة – أو التأثير – لفترات طويلة؛ مما يتضمن لعب أدوار بارزة وتنسيقية في أي مجتمع أو منظمة؛ وبالتالي، حينما نعيد تعريف القيادة بما يتناسب مع معرفتنا الحالية، والقيم المرتبطة بها، يمكننا استعمال تعبير “التعبئة” الذي يحمل معاني الحث، والتنظيم، والتوجيه، ولفت الانتباه.. فمن المفيد تماما تعريف القيادة باعتبارها نشاطاً؛ وهذا أفضل من النظر إليها كموقع سلطة داخل هيكل اجتماعي، أو مجموعة من الخصائص الشخصية؛ حيث يسمح التعريف الأول ببروز القيادة من مواقع متعددة داخل هيكل اجتماعي، كما يسمح باستعمال مجموعة متنوعة من القدرات وفقا للمتطلبات الثقافية وللأوضاع الفعلية؛ وهكذا تتحول السمات الشخصية إلى موارد تغذي القيادة، ويتم ممارستها بطرق مختلفة في البيئات المتنوعة.

على الهيئات التنموية التي تتبنى هذا التعريف التركيز على القيادة باعتبارها نشاطاً يقوم به أي مواطن، يأتي من أي مكان، قادر على تعبئة الناس من أجل إنجاز مخرجات مفيدة اجتماعيا. وهذا الأمر قابل للتحقيق حينما تقوم القيادة – ومن ورائها – بتحديد أهداف تلبي احتياجات متبادلة. إن تبني هذه المقاربة للقيادة من شأنه الابتعاد عن النموذج التقليدي للأفراد المتميزين الذين يحملون وحدهم مقومات القيادة. وفي غياب نماذج بديلة وعلاقات موجهة نحو الفعل من أجل التغيير، يظل الناس يقبلون النموذج التقليدي الذي خضعوا له مددا طويلة. لذا ينبغي القيام بعملية صياغة، وبلورة، وتطوير، وتشجيع أشكال جديدة من القيادة وآليات اتخاذ القرار حتى يمكن توفير نماذج بديلة من القيادة قادرة على تحدي الأشكال التقليدية، بحيث تتغير هذه الأخيرة لتلبي احتياجات الناس والبيئة المحيطة بهم.

التمكين أو تعزيز القدرات

كثيرا ما تم تعريف التمكين باعتباره عملية تتضمن الاكتشاف الفردي والتغيير. وقد خاضت القيادات الجديدة عملية التساؤل حول أدوارها والعالم المحيط، وسعت إلى اكتساب مهارات جديدة، وإلى تطوير دائرة علاقاتها للحصول على الدعم الاجتماعي، وبناء التحالفات لتحقيق الأهداف التي تم تحديدها. وتعكس كل قيادة من القيادات التي برزت جديدا تعبيرات متنوعة للسلطة.

من الأدوار الجوهرية للهيئات التنموية العمل على تغيير المفاهيم والمواقف الأساسية تجاه السلطة في علاقتها بالتنمية والمشاركة من أجل تسهيل التغيير الاجتماعي. وعند عملها مع الفئات المهمشة، على هذه الهيئات الاعتراف، والتعريف بمصادر وتعبيرات السلطة المتنوعة، والتي يمكن إيجازها فيما يلي:

السلطة على: وهي من أكثر أنواع السلطة حصولا على الاعتراف؛ حيث يعني امتلاك السلطة الاستيلاء عليها من بين أيدي آخرين، واستعمالها للسيطرة، ومنع أي شخص آخر من الفوز بها (وهي علاقة فوز/خسارة لها تجلياتها السلبية: السيطرة، عدم المساواة، الظلم).

السلطة مع: (أي: إيجاد أرضيات مشتركة بين المصالح المتنوعة، وبناء قوة جماعية).

السلطة من أجل: (الإمكانات الفريدة داخل كل شخص في تشكيل حياته/ا، وعالمه/ا).

السلطة الداخلية: (إحساس الشخص بقيمته/ا الذاتية ومعرفته/ا الخاصة).

لذا يجب على الهيئات التنموية مساعدة جمهورها في فهم المشكلات التي تبرز حينما يكون نموذج “السلطة على” هو السائد؛ كما عليها السعي إلى تمكين مجتمعاتها من دعم النماذج الثلاثة الأخرى للسلطة؛ حيث تؤدي تقوية هذه النماذج إلى إضعاف نموذج “السلطة على”، وإلى تعميق التغيير الاجتماعي الذي يستند إلى تلبية الاحتياجات المجتمعية الواسعة.

التنشئة الاجتماعية

اتضح من تحليل دراسة الحالة أن التعرض للقضايا الاجتماعية والمجتمعية في سن مبكرة يساهم في تشكيل مواقف الفرد حول أدواره/ا والتزاماته/ه داخل المجتمع. وكثيرا ما تم إبعاد الشباب من الفضاء العام، وهو الأمر الذي يستدعي أن تفرد المجتمعات اهتماما كافيا، وموارد مناسبة، لإدراج الشباب مبكرا في القضايا الاجتماعية. ويتطلب ذلك تطوير استراتيجيات لتربية، وتفعيل، وتشجيع الأفراد والمجتمع على التخلص من الأنماط المغروسة طويلا، والمتمثلة في الانسحاب أو مقاومة التغيير. وبالإضافة إلى الوقت والموارد، سوف يتطلب ذلك تطوير آليات الحوار، والتربية، والأنشطة المصممة لتعميق أشكال جديدة من السلوك، وخلق البرامج المبتكرة، وبناء المنظمات القابلة للاستمرار، والتي تمثل نقطة جذب للشباب من أجل تلبية احتياجاتهم. ويمكن خلق فضاء عام متسع من خلال إشراك الشباب والأطراف المعنية الأخرى في تصميم وتخطيط الأنشطة التي تلقى قبولهم وتعمق ثقتهم في الذات، وتوفر فرصا جديدة لتعلم مهارات جديدة، وتقديم نماذج من ممارسة القيادة في الواقع، ورفع المعنويات، وتطوير الإحساس بالإمكانات الجماعية.

عقد العلاقات

ترتبط القيادة ارتباطا وثيقا بالقدرة على عقد العلاقات؛ فلا يمكن أن يصبح أحد قائدا بمعزل عن الناس، كما لن يحصل على المشروعية دون اعتراف الآخرين بقيادته. فالقيادة عملية جماعية، مبنية على التبادل، وعلى اقتسام المسئوليات. لقد أقامت القيادات الواردة في هذا البحث علاقات مع دوائر واسعة من الناس، كما طورت روابط متعددة الأشكال مع هيئات محلية، وإقليمية، وأحيانا دولية. وقد بدأت عديد من هذه القيادات الشابة بأنشطة تطوعية؛ وهو ما وفر لها أرضية مكنتها من اختبار خطواتها الأولى نحو ممارسة القيادة، دون أية توقعات من طرف الآخرين. كما سمح ذلك باكتشاف أفكار جديدة، وتعرّف نماذج قيادية ممكنة. لقد ارتبط أغلبية هؤلاء المتطوعين بعدد من المنظمات، غير مكتفين بمنظمة واحدة أو قطاع واحد؛ فسمحت لهم عضوية منظمات متعددة بتطوير الصداقات، والروابط الاجتماعية التي مثلت لاحقا موارد حيوية للتعبئة.

ويعد موضوع التنوع والتعاون من الدروس المهمة التي يجب توصيلها إلى المنظمات المحلية والأفراد؛ فحيث يمتلك الأفراد هويات ومكامن قوة متنوعة، فهم يحتاجون إلى بعضهم البعض للنهوض بهمومهم المشتركة. والاعتراف بإختلاف الناس يسمح للأفراد بالتعامل مع الصراعات، والسلطة، والتراتبية، بطريقة أكثر واقعية؛ كما يساعدهم على القيام بأدوارهم باعتبارهم قيادات رسمية أو غير رسمية، واستغلال الفروق الموجودة فيما بينهم لتحقيق الصالح المشترك. وهو ما يؤكد أهمية المحاسبية المتبادلة؛ فهذا النموذج مبني على بناء الثقة، وتطوير آليات التقييم الأمين، وقبول الاختلافات في الأدوار.

المسئولية الاجتماعية

لقد اتجهت القيادات الصاعدة بهمومها إلى الفضاء العام، وأتاحت المساحة أمام أفراد مجتمعاتهم للتعبيرعن الهموم المشتركة؛ كما ظهر من خلال استجابات هذه القيادات أن سعيها إلى تحقيق حقوق الناس – من أمثالهم أو غيرهم – مثل اعترافا بأنها تتحمل أيضا المسئوليات التي تستجد من جراء الحصول على هذه الحقوق. ولم يقتصر هذا القبول بالمسئولية على القيادات أو أسرها، بل كان هناك سعي إلى تطوير المسئولية الاجتماعية، سواء على مستوى المجتمع المحلي، أو البلدي، أو الإقليمي.

السعي إلى المعلومات

أشارت عديد من القيادات الصاعدة إلى أهمية الحصول على المعلومات، وتطوير معارفها، وتعميق مهاراتها؛ وهم بذلك يدركون أن القيادة ليست منصباً بل عملية متطورة. وترى هذه القيادات أن السعي للحصول على معلومات، والالتقاء بأناس جدد، والارتباط بمجموعة من المنظمات، وتحمل المسئولة الشخصية والاجتماعية، ليست أعمالاً غير مترابطة، بل تؤدي إلى التدعيم والتمكين.

وتلعب تكنولوجيا الإتصال دورا مهما في الإعلان عن هذه الأدوار النموذجية، وبناء ثقافة الحكم المحلي الديمقراطي، وخلق قيم اجتماعية تدعو إلى اندراج المجتمع المحلي واعتماده على نفسه، وتأسيس بيئة داعمة لبروز القيادات الجديدة على المستوى الوطني والمحلي.

مركز الحوار العربي” في واشنطن

http://www.alhewar.com

Mailing Address: P.O. Box 2104, Vienna, Virginia 22180 – U.S.A.

EMAIL: alhewar@alhewar.com

Telephone: (703) 281-6277